企業流程再造

企業流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）是一種戰略管理工具，最早誕生於1990年代早期。企業流程再造注重分析、設計企業內的工作流程和過程。BPR的目標是幫助企業從根本上，重新思考怎麼樣工作，以便根本上地提高客戶服務，削減運營成本，成為世界級競爭者。^[1]在1990年代，全球500強企業中有超過60%的公司啟動了企業流程再造，或者有計劃進行該方法。^[2]

企業流程再造幫助公司徹底地重新塑造工作流程。根據Davenport（1990），商業流程是一系列邏輯上有聯繫的完成特定商業結果的任務。商業流程再造注重全盤實現商業目標，研究商業流程與目標的關係，鼓勵全面的流程塑造，而不是改善一些次要的流程。^[1]

商業流程再造也是一種商業流程設計、轉化、變化管理。

歷史

在1990年，麻省理工大學前計算機科學教授Michael Hammer（英語：Michael Martin Hammer）在哈佛商業評論上發表了一篇文章，提到經理人的主要挑戰是，消滅不能創造價值的商業流程，而不是用科技將其自動化。^[3]這篇文章說經理人常用錯精力，一般常用信息科技將現有的流程進行自動化，而不是將沒有用的流程變得更加繁複。

Hammer的觀點很簡單：很多工作沒有客戶附加值，應該取消，而不是通過電腦進行加速。公司應該重新整理流程，提高客戶價值，減少資源浪費。Thomas H. Davenport和J. Short在1990年也在斯隆管理評論上發表了同樣的想法。^[4]

在1995年以後的發展

由於商業流程再造早期提出者在1995和1996年的批評，以及其他人對這種概念的濫用，美國熱衷這種管理方法的人在減少。人們也逐漸接受了商業流程的概念，再造成為了很多公司廣泛使用的方法，成為了變革管理法中的常用方法，但是使用上，比以前沒有那麼激進了。

最近，企業流程管理（BPM）在公司的應用逐漸廣泛，被視為是企業流程再造（BPR）1990年代浪潮的繼承者，目的也是利用信息科技，改善流程效率。和對BPR的批評一樣，BPM也被認為^{[來源請求]}過於注重科技，忽視了變革本身。

企業流程再造專題

定義

企業流程再造的最經典定義是：

"...系統性對商業流程進行重新思考和徹底變革，達到重要的現代績效業績，如成本、質量、服務、速度等的根本性進步。"^[5]
"對複雜的科技、人文和組織制定新的工作戰略、實際流程設計活動和變革管理。"^[6]

BPR與企業拓展中的其他方法，特別是持續改善和全面質量提升不同，其目的是根本性的變革，而不是逐漸的改變^[7]為達到較大改變，BPR尋求改變企業可變結構，以及其他管理、績效工作。為了達到最大效果，利用信息科技（IT）是一個主要方法。IT技術用來支持現有企業功能，如提高企業效率，新的企業形式，以及企業之間的合作。

信息技術的角色

信息技術（IT）在企業流程再造中扮演重要角色。^[8]信息技術是產生新的流程、工作方式、企業內外提高合作的工具。

早期BPR文章^[9]提出，所謂的顛覆性技術（disruptive technologies）可有望挑戰傳統智慧。

共享數據庫
專業系統，讓一般人可進行特殊流程
通訊網絡，讓企業可以同時集中和分散
決策工具，讓決策成為每個人的工作
無線數據連接和便攜式電腦，讓現場工作人員和辦公室保持同步
互動光盤，與潛在買家立刻取得聯繫
自動追蹤，跟蹤物體位置
高效能計算機，提供高速計劃和修改

在1990年代中期，工作流程關係為流程效率改善出力很多。另外，ERP系統（企業資源計劃系統）的開發商，例如SAP, JD Edwards, Oracle, PeopleSoft等等公司，也給流程再造提供了很多實用的工具。

研究和方法

儘管步驟、名稱不同，早期的方法都是用IT技術的BPR，他們有一些共同的原理和元素。以下是一個PRLC（流程再造生命周期，Process Reengineering Life Cycle）的步驟，由Guha開發。^[10]

商業流程法的簡單介紹，用於醫藥研發
1.功能單位的結構組織
2.引進新產品開發，作為跨功能流程
3.再造和改造流程，消除附加值任務

流程分析清單包括：減少傳遞時間，集中數據，減少延誤、更快釋放資源、整合類似活動等。在管理諮詢業中，開發了很多種類似工具。^[11]

BPR成功和失敗的關鍵

BPR不僅僅意味着變化，而且是根本性的變化。首先，需要徹底檢查公司的結構、管理系統、員工責任和績效指標、激勵系統、技能發展和IT使用情況。BPR可以影響商業運作的每個環節。這種規模的變化可能導致非常成功，或徹底失敗。在進行BPR改革之前，近期調查顯示88%的公司CIO對BPR改革的結果滿意。（Motwani, et al., 1998）。成功的BPR讓成本和循環壽命都可大大減少。

另一方面，BPR項目可能無法達到對於再造的高期望。在1998年，只有30%的流程再造工程獲得成功（Galliers, 1998）。早期BPR的承諾沒有兌現，很多企業大規模的BPR改造只獲得了邊際效果，或者甚至負效果。其他企業在改造過程中，破壞了花很久建立起來的士氣和激勵。這些失敗說明，再造工程有很多風險。儘管如此，很多公司仍然選擇冒險，因為回報很大。(Covert, 1997).

很多不成功的BPR都是因為對BPR的理解偏差，並且在實施過程中出錯。很多企業認為改革很必要，但不知在哪個領域進行改革。因此，流程再造充滿了試驗和失敗，也就是現實中的實驗。越來越多的公司進行流程再造，很多成功和失敗都很明顯。（Covert, 1997）為了達到長期的效果，公司必須檢查哪些戰略和再造有必要，學會對成本、里程碑、時間表中的戰略進行量化，在組織中實施戰略，評估組織目前的能力，務實改革，把戰略與預算流程進行統一。否則，BPR就只是一個短期的效率實驗。(Berman, 1994).

有些在BPR中很重要的因素，包括但不限於：

組織廣泛認可.
BPR團隊組織
商業需求分析
有一定IT技術基礎
有效的變革管理
進行持續改善

總體來說，成功的BPR可以帶來很大的變化，對商業流程進行優化。為了獲得成功，有一些關鍵成功因素。從前面公司進行再造的經驗中進行學習。另外，BPR的最終成功需要人的因素，團隊有多麼投入，是否有激勵，是否夠專業等等。準備進行流程再造的企業必須全面考慮，進行全面、周詳的再造流程，把失敗的機會最小化。

BPR的實施步驟

批評

很多公司用流程再造作為藉口進行裁員，但這不是流程再造的目的。有時候流程改造成了裁員的代名詞。^[12]

在很多情況下，流程再造不能滿足要求，有些主要原因包括：

流程再造首先武斷認為，阻礙企業績效的原因是流程的效率太低，然後再尋求實例來證明
流程再造需要企業有一個"清白的歷史"，也就是說，徹底否認現狀.
Eliyahu M. Goldratt（約束理論的創始人）提出，流程再造在企業約束改進方面不是一個有效的方法

其他人認為，流程再造只是一個名詞噱頭。Abrahamson（1996）說，管理的流行詞彙一般都有壽命，流程再造在1993到1996年間很輝煌。（Ponzi and Koenig 2002）他們認為流程再造實際上不是新內容。(例如，福特公司在1908年就實行了流水線生產，實際上就是流程再造，徹底改變了企業的思考方式)

關於BPR更多的批評在於，它嚴格遵守效率、科技，而忽視了人的因素。一般情況下BPR是指減少工作流程，而不會增加工作流程。

企業流程再造法創始人Hammer最後說：

"我不夠聰明，我是工科背景，並沒有考慮很多人的因素。我明白人的因素很關鍵。" ^[13]

網友解釋：公司的各式運作流程會因為規摸的大小而有決定性的不同，當規模超出一定程度之後，會因為社會學裏面曾提到的分層組織負面效益。人的因素。而導致以「效率、利益」為出發點做出的改革會有不適的影響。

舉例：有一家經營逾20年的中型企業，做了一個人事變動。這變動為大部份人常說的「空降部隊」，這位空降的上司原業務應為ABCD，D為管理其餘組員，決策。但這位上司卻把ABC各別分自組員來完成。導致原本應1人完成的作業，變成須要2到3人來完成，也增加的資訊互動所要花費的時間與力氣，更增加了錯誤與施政方針的繆誤。

但上述情形其實很普遍的發生於各個企業中，若企業自身發現運作流程有異而請人來做BPR再造時，通常會波及到的，都是這些空降部隊為了私人原因而特別配置的潛流程。這會進而導致衍生難以想像的人的因素所導致的巨大麻煩。

比方說： 1.改造後對主導BPR的主管不利 2.對BPR協力廠商釋出「假性善意」 3.有許多不實謠傳在公司內，破壞士氣。

因為維基百科完全沒寫上述的事情，我提一個例子希望嚐試做BPR的人，應該要有初步的了解，免得誤觸地雷區。

建議：要做BPR改造的企業，應找具有公關經驗長達五年以上，並配合IT人員進行企業軟硬件的變造。單純靠一個理工科技職專業人員，是沒有任何能力解決企業的內部問題。

參見

參考

^ ^1.0 ^1.1 Business Process Re-engineering Assessment Guide （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）, United States General Accounting Office, May 1997.
^ Hamscher, Walter: "AI in Business-Process Reengineering" （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）, AI Magazine Voume 15 Number 4, 1994
^ (Hammer 1990)
^ (Thomas H. Davenport and J. Short, 1990)
^ Hammer and Champy (1993)
^ Thomas H. Davenport（1993）
^ Johansson et al. (1993): "Business Process Reengineering, although a close relative, seeks radical rather than merely continuous improvement. It escalates the efforts of JIT and TQM to make process orientation a strategic tool and a core competence of the organization. BPR concentrates on core business processes, and uses the specific techniques within the JIT and TQM」toolboxes」as enablers, while broadening the process vision."
^ Business efficiency: IT can help paint a bigger picture, Financial Times, featuring Ian Manocha, Lynne Munns and Andy Cross. [2012-09-12]. （原始內容存檔於2012-01-04）.
^ e.g. Hammer & Champy (1993),
^ Guha et al. (1993)
^
A set of short papers, outlining and comparing some of them can be found here, followed by some guidelines for companies considering to contract a consultancy for a BPR initiative:
- Overview （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）
- Andersen Consulting (now Accenture) （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）
- Bain & Co. （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）
- Boston Consulting Group （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）
- McKinsey & Co. （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）
- Comparison （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）
- Guidelines for BPR consulting clients （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）
^ 存档副本. [2012-09-12]. （原始內容存檔於2019-10-03）.
^ (White, 1996)

外部連結

BPR Articles （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）
[2] Reengineering relationship of Mission and Work Processes to Information Technology.
BPR : Decision engineering in a strained industrial and business environment （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

[GAO97-1] 1.0 ^1.1 Business Process Re-engineering Assessment Guide （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）, United States General Accounting Office, May 1997.

[AAAI-2] Hamscher, Walter: "AI in Business-Process Reengineering" （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）, AI Magazine Voume 15 Number 4, 1994

[3] (Hammer 1990)

[4] (Thomas H. Davenport and J. Short, 1990)

[5] Hammer and Champy (1993)

[dav93-6] Thomas H. Davenport（1993）

[7] Johansson et al. (1993): "Business Process Reengineering, although a close relative, seeks radical rather than merely continuous improvement. It escalates the efforts of JIT and TQM to make process orientation a strategic tool and a core competence of the organization. BPR concentrates on core business processes, and uses the specific techniques within the JIT and TQM」toolboxes」as enablers, while broadening the process vision."

[8] Business efficiency: IT can help paint a bigger picture, Financial Times, featuring Ian Manocha, Lynne Munns and Andy Cross. [2012-09-12]. （原始內容存檔於2012-01-04）.

[9] .g. Hammer & Champy (1993),

[10] Guha et al. (1993)

[11] A set of short papers, outlining and comparing some of them can be found here, followed by some guidelines for companies considering to contract a consultancy for a BPR initiative:
Overview （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

Andersen Consulting (now Accenture) （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

Bain & Co. （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

Boston Consulting Group （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

McKinsey & Co. （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

Comparison （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

Guidelines for BPR consulting clients （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

[12] Overview （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

[13] Andersen Consulting (now Accenture) （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

[14] Bain & Co. （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

[15] Boston Consulting Group （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

[16] McKinsey & Co. （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

[17] Comparison （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

[18] Guidelines for BPR consulting clients （頁面存檔備份，存於互聯網檔案館）

[Obit-12] 存档副本. [2012-09-12]. （原始內容存檔於2019-10-03）.

[13] (White, 1996)

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歷史